业务创新，需要组织与文化创新支撑

最近，在福建的一场演讲中，我与在场的企业家分享了员工个人创新的话题。在演讲结束后，和当地的企业家进行了交流。我欣喜地看到许多当地的企业家开始重视企业创新了，但遗憾地是，这些企业家关注的是产品创新和商业模式创新——尽管这只是创新的一部分，而对于支持业务创新的组织和文化，他们了解不多。

企业创新的目标最少有二层：企业创新的终极目标是提高企业价值，而颠覆行业、改变企业，只是创新的中间目标，而不是终极目标，因为没有为企业创造价值的创新，不是成功的创新。要实现这二个创新目标，其基础是组织创新和创新文化。我们溢海投资顾问以海尔近期的企业创新作为案例，进行分析。

2013年，海尔启动了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的“三化”改革与创新。在这过程中，海尔不断化解组织变革压力。张瑞敏在今年6月份的一个论坛上透露：“去年初海尔员工数量是8.6万人，年底减少至7万人，减员比例为18%，预计今年再减掉1万人。”这一消息公布，在业界引发了轩然大波。和简单的裁员不同，海尔期望鼓励更多在册员工跳出传统的企业组织，转为创业者。

张瑞敏认为，在互联网时代，用户与企业的关系正在发生改变：第一个改变就是企业和用户之间是零距离，从原来企业大规模制造变成大规模定制，所以生产线要改变；第二个改变是去中心化，互联网时代每个人都是中心，没有中心，没有领导，因此科层制也需要被改变；第三个改变是分布式管理，全球的资源，企业都可以利用，全球就是企业的人力资源部。

显然，海尔正在进行一场声势浩大的企业创新，其目的在于通过业务创新化解增长压力，而支持业务创新的基础，正是其组织创新和文化创新。

     1、 组织创新，支持海尔的业务模式创新

企业生态系统是企业商业模式的重要组成部分。在工业经济时代，企业生态系统主要呈现出链状结构，关系简单，节点数量少；在新经济时代，企业生态系统主要呈现出网状结构，关系复杂，节点众多。

为了实现业务平台化，海尔将原有的海尔各事业部、各产品线负责人，转型为各自产品线的平台主，任务是为围绕各自的平台孵化和培育更多的小微公司。很明显，这些小微企业，既有做产品，又有做技术服务，更多的是依附在海尔这个大平台上的其他各种各样的服务行业业务，如营销服务、供应链服务等等。这些小微企业，和开放平台上的外部企业、相关机构，如零部件供应商、渠道商、媒体等等，一起构成海尔的企业生态系统。

过去，海尔的主营业务，是规模化生产的工业产品，差异化程度较低，核心要素在于质量和成本。海尔的企业生态系统，主要围绕零部件的供应和产品分销而构建，维持企业生态系统的是有形的产品以及相应的物流、信息流和资金流。

未来，海尔要实现业务额和利润双重增长，需要创造出更多的高附加值产品与服务，核心要素是差异化的产品和服务化转型，这需要专业化更高的技能。海尔实现这一转变的企业生态系统，主要围绕知识流而构建，维持企业生态系统主要是无形的知识，即以知识为纽带，通过互联技术和大数据，实现知识分享和共同创造。

如果说海尔过去的企业生态系统表现形式是产业链和产业集群，海尔未来的企业生态系统表现形式是网状形的分布式共同创造价值网。因而，溢海投资顾问认为，海尔未来的组织建设着力点在于专业化的企业组件、标准化的工作接口、无缝的协同管理。这就需要海尔进行彻底的组织创新。

      2、创新文化构建，支撑员工技能创新

员工“创客化”，就是在海尔内部创业，借用海尔的品牌和平台资源，海尔员工成立各种各样的小微企业。按照张瑞敏的规划，未来的海尔集团将全部由这些“小微公司”组成，海尔集团将变身为一家平台公司，为海量的小微公司提供适合创业的资金、资源、机制、文化等各种支持，而未来海尔将只有三类人：平台主、小微主和小微成员。

显然，要做平台主、小微主和小微成员，需要创新的工作技能，海尔员工的经验、工作方式与工作思维需要重新组合，而更难以改变的是海尔的企业文化。

原来的海尔企业文化，执行力、服从力以及统一性显得尤为重要，以确保效率和低成本；未来的海尔，创新文化更为重要：

冒险精神与失败的容忍度：过去，海尔的发展性项目是数量少、影响大，对单个项目的失败容忍度低；未来，海尔的发展项目是数目众多，单个项目影响力较低，而项目的成功率将大幅降低，海尔内部的冒险精神、对失败的容忍度，需要有大幅的提升，这对于海尔的企业文化以及员工个人价值观提出新的挑战。

企业管控方式的灵活性：过去，海尔是成本与质量驱动的产品型企业，对下属企业和部门实行严格的运营管控，以确保产品与服务的一致性；未来，由于各小微企业发展的阶段性特征不同、行业成熟度不同，海尔内部众多的小微企业无须也无法做到步伐统一，更多是依靠市场机制，优胜劣汰、自我调节。海尔的“层级组织”也将被“网状组织”所代替，员工将从一种“有领导”的工作方式过度到“无领导”工作方式，员工需要更强烈的创业精神和自我提升意识。

结果为导向的绩效文化：过去，海尔的企业生态系统结构简单，企业生态系统对外出口单一，企业生态系统相对稳定，绩效管理系统也可以保持一定的延续性；未来，海尔不可能将平台封闭，而是将平台进一步开放，与之相对应的是，按需要动态从海尔内、外部组建临时项目团队完成特定任务的现象更为普遍，特别是外部专业团队的按需连接，打破了企业人力资源的固有界限，雇佣关系已经不是企业与员工的主要行为，代替的是项目的合作关系，结果为导向的绩效文化更为明显。另一方面，依靠大数据，绩效管理体系也可以消除更多的不对称信息，绩效管理的工具与手段也将产生根本的变化。

     3、运营组织创新，支持产品创新

溢海投资顾问认为，大数据、智能制造、3D打印等新技术的应用，加快了体验经济的发展，更大程度地满足了产品的个性化需求。海尔的“用户个性化”，增加了产品的差异化，试图从规模化基础上的低层次竞争跳出，获得更高的产品溢价。如果海尔要实现“用户个性化”，海尔的运营体系主要有三个方面的变化：

研发管理的变化：体验经济，使消费者更多参与到产品设计当中，消费者具有了更大的选择权和更强的影响力；移动互联技术、大数据、社交媒体，使海尔的产品创新跨越企业界限，来源于开放设计平台和消费者的创意将大幅提升，海尔的研发管理需适应分布式联合开发的方式，研发队伍管理、研发流程、研发绩效管理、知识管理流程需要彻底的变革。

供应链管理的变化：进入大数据时代，海量数据搜集、存储和处理变得轻而易举，使供应链预测的准确性进一步提高。海尔可利用大数据，建立完整的供应模型，降低库存、甚至消灭库存。这为海尔的大规模定制奠定管理基础。

生产方式的变化：智能制造、3D打印等新技术，可以提高传统制造业生产系统的柔性和敏捷性，并尽量满足客户的个性化需求，实现从规模化生产到大规模定制。大规模定制下的海尔，不但可以降低库存，还可以打破低成本和差异化矛盾的定律，开发更多的产品系列和个性化产品，获取差异化产品溢价。

从上述分析可知，海尔的组织与文化创新，将关系到业务创新的成败，其所遇到的障碍远大于业务创新。推进企业创新，改变员工创新思维和意识须先行。